Quand l’engagement au travail va trop loin…

Ce qui caractérise un travailleur engagé au travail est avant tout son enthousiasme, mais aussi sa persévérance, face aux tâches qu’il doit effectuer ou à certaines contraintes de son travail. Contrairement au salarié sur-engagé, il parvient généralement à maintenir un équilibre satisfaisant entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle.

Le sur-engagement se traduit, quant à lui, par un rapport excessif au travail, qui devient pour le sujet sa principale préoccupation, au détriment de sa vie privée qu’il néglige de plus en plus. Ne comptant plus ses heures, le salarié fonctionne en « surrégime », et si son investissement total dans son travail peut générer dans un premier temps de très bons résultats, cela ne peut pas tenir dans la durée.

Se fatiguant de plus en plus, il devient de moins en moins performant, ce qui le pousse souvent à en faire davantage et l’enferme dans un cercle vicieux pouvant mener à l’épuisement.

Outre les risques liés à l’intensité de travail, Stéphanie Chasserio, chercheur et enseignante en management, pointe le risque de surinvestissement affectif : « l’individu se construit uniquement dans une seule dimension, ce qui le rend d’autant plus vulnérable lorsque cette relation, sur laquelle il a tout misé, se brise ».

Le sur-engagement peut être lié à des facteurs individuels tels que l’âge (jeunes diplômés qui veulent « faire leurs preuves »), la situation sociale (crainte de perdre son emploi) ou la personnalité des salariés (perfectionnisme par exemple). Il touche aussi particulièrement les professions à forte dimension émotionnelle (métiers passion, secteur de la santé et du social, créateurs d’entreprises, etc.).

Mais il relève également de facteurs organisationnels. On peut notamment citer :

• ● une identification forte aux valeurs prônées par l’entreprise et à sa mission ;

• ● un discours managérial mettant l’accent sur la dimension affective et le sentiment d’appartenance (à l’échelle de l’entreprise mais aussi du service et de l’équipe) ;

• ● un prestige social à travailler pour une entreprise de renommée, présent par exemple dans de grands groupes internationaux (réputés pour leurs niveaux de rémunération attractifs mais aussi de performance attendue) ;

• ● un travail à l’international avec des fuseaux horaires décalés, ou encore la flexibilité dans l’organisation du travail (favorisant l’hyper connexion).

Si ces éléments peuvent être positifs, il s’agit d’avoir conscience qu’ils risquent, dans certains cas, de favoriser une sur-implication des salariés avec ses conséquences sur la santé mais aussi sur l’entreprise (absentéisme, turnover, etc.).

Si le salarié est un acteur à part entière de ce processus et qu’il s’agit de le sensibiliser à ces mécanismes pour qu’il réussisse à s’en soustraire et se repositionner professionnellement le cas échéant, il est aussi de la responsabilité de l’entreprise de maîtriser le niveau d’engagement des collaborateurs et de mettre en place des garde-fous.

L’objectif étant de trouver un juste équilibre et d’actionner des leviers d’engagement pour susciter l’adhésion et la motivation des salariés, sans tomber dans les travers d’un investissement sans limite.

Car si le manque d’engagement des salariés peut coûter cher à l’entreprise, leur sur-engagement pourrait bien, à terme, lui en coûter tout autant.